【カリスマ外資社長のマネジメント論】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4894513846

よく、アマゾンのカスタマーレビューなどを見ていると、「自分が常々思っていたことが書かれていた」などと言いつつ、５つ星をつけている人がいますが、ビジネスにおいて本当に役立つ本というのは、自分の考え方を否定してくれる本ではないかと思います。

本日ご紹介する一冊は、中小企業の社長であれば、おそらくほとんどの方がやってしまっているマネジメントの間違いを、徹底的に指摘した一冊。

著者は、ＭＢＡ経営者の先駆けとして、これまでに６社の外資系企業の社長を務め、それらの会社をことごとく改善に導いてきた山田修氏。

背中を見せることで部下を導こうとする、面談の予定を組むとき、思いつきで対象を決める、飲みニケーションに頼るなどといった中小企業にありがちな慣行をバッサリと切り捨て、やるべきことを淡々とやる、シンプルなマネジメントを推奨しています。

考え方はシンプルですが、「ゼロベース査定」や、「最低レベルの５パーセントを毎年切り続ける」「プレイングマネジャーを作らない」など、やることは大胆。

「何となく」これまでの慣行や情に流されて決断してしまいがちな経営者に、明確な指針を示してくれる、そんなマネジメント本です。

ぜひご参考までに、読んでみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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アメリカのフォーチュン500企業（大手500企業）の役員を対象にした調査で、「あなたが現在のポジションに到達するために最も重要な能力はなんだったか」という設問がありました。半数以上の、そして最大の回答が、「コミュニケーション能力」であったのです

少数の人、あるいはただひとりの管理職だけが指摘したが、論理的で的を射て納得させられるようなこと。自分も危機感を感じていた問題が指摘されたという時は、それはその問題が重要な経営課題であることが多いでしょう。そして、それを分析的に指摘できた管理職は優れたマネジャーであることが多い

私の場合、社長として着任した第一日目の最初の朝礼で、「管理職を対象にした個別面談と、その他の社員についてはグループ面談を始めます」といった宣言をするようにしています。そして、その目的として、「各部署の業務内容の再把握、再点検を行い、関連して業務に関する意見が聞きたい」と、事前に通知をするのです。経営者がいきなり呼び出しをして、「話をきかせてくれ」とこちらが構えてしまと、メンバーはどうしても萎縮したり、警戒したりしてしまうものです

「今の仕事がもっとうまくいくにはどうしたらよいか、意見をいってくれ」という直接的な質問をします。これは、現在の業務の遂行のための直接的な問題解決策ではなく、むしろ長期的な業務改善、そして経営改善、あるいはビジネス・モデルの改定のヒントを引き出す重要な設問なのです

経営革新を考える時、現在の幹部全員からやみくもに意見を取り入れることは、弊害のほうが大きい

私が使った質問テクニックは、「自分の業務で困っている点を三つ挙げてほしい。それから、できればこうしたらいいんじゃないかということもいえればいってくれ」というものでした

「すぐに処理できないもっともな指摘」こそが、グループ面談で集められるべき貴重な経営情報

「今現在、あるいはこれからの会社の経営にどれだけ役に立ってくれるか」という、この一点だけで考える

◆リーダーの役割
１．結果を出す
２．コミュニケートする
３．方向を示す
４．サポートする
５．評価する

よく間違ってしまうのは、「よく働く」だけで判断力の劣った社員を幹部にすることです

◆組織の３要素
・ヒト　・ジョブスペック　・組み合わせ

最低レベルの５パーセントを毎年切り続ける

会社としては、評価を通じて、本人に何に貢献してもらいたいのか、何が不足なのか、それを改善するにはどんなことをしてもらいたいのかを伝えればよい

◆組織改革の手法　※一部紹介
１．プレイングマネジャーを作らない
２．「飲みニケーション」はいらない
４．同業からは採用するな
７．大企業から人をとるな

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『社長あなたの会社は部長がつぶす！』フォレスト出版　山田修・著
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◆目次◆

プロローグ　社長はひとりでは何もできない！
第１章　問題はすべてコミュニケーションにある！
第２章　ルート・コーズを引き出せ！
第３章　本当にヤバくなる前にやるべきこと
第４章　モノ・カネがなくても勝てる組織作り
第５章　うまいフォローが進化する組織を作る
第６章　『企業はヒトなり』ではない！
終章　50日で変わる！　繁栄の黄金律プログラム