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【歴史上の大人物に学ぶ、器を大きくする方法】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4106103400

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今年最後を飾る一冊は、土井の来年のテーマでもある、「器」に関する議論。

著者は、文芸評論家で、慶應義塾大学環境情報学部教授の福田和也氏。

本書では、高橋是清や乃木希典、西郷隆盛、横井小楠、原敬、松永安左衛門といった、日本の大人物を紹介しながら、人間の器量について、著者の持論が展開されています。

著者いわく、最近の世の中では、人間の複雑で多面的な部分が無視され過ぎている。

女性問題やお金がらみで失敗しても、人が慕う人間というのがかつてはいたが、現在は認められない。

そういった社会に対する批判から始まり、大人物とはどんな人間を言うのか、興味深い考察がなされており、参考になります。

経営者として読んで参考になったのは、仲の悪かった吉田茂から、自分の庭を批判された松永安左衛門が、その批判を一蹴した言葉。

「美術品は、ただ今あのままを見ればいい。だが庭は、五十年後、樹や苔がどうなっているかを想像しながら鑑賞するものだ」

政治家として、未来を見通す目がないことを指摘されたのですから、これは強烈なお返しです。

本書には、こういった大人物たちの知られざるエピソードがいくつも登場し、読み物としても楽しく読めます。

来年こそは器量のあるリーダーに、と思っている方は、ぜひ読んでみてください。

きっと元気が出てくるはずです。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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大物だといはれる人は純粋でない。純粋な人は粒が小さくて、大きな舞台には立たされぬ（森銑三）

女性問題ではたしかに失敗したが、それでも経営者としてはたいしたものだ、とか。金には汚いが面倒見がよいとか、そういった鑑定ができない。人というのは、複雑で多面的な存在で、そうそう簡単に切り捨てられるものではない、という当たり前のことが、今の世間から、完全に抜け落ちているのです

専門化が進めば進むほど、細分化が否応なく進む。何も学問だけではありませんね。世間が専門家だらけになれば、小粒になるのは避けられない

◆実業家の五代友厚が大隈に諫言した内容
一．愚説愚論を聞くべし。一を聞いて十を知ってしまうのが閣下の
短所である
二．地位が下の人間が、閣下と近い意見を述べたらすぐに採用すべ
し。他人の論を褒め、採用しないと徳は広がらない
三．怒るべからず、怒気怒声は禁物
四．事務の処断は、急ぐべからず。即決せずにぎりぎりまで待つべし
五．閣下が人を嫌うと、向こうも閣下を嫌うようになる。進んで、
嫌いな人との交際を求めるべし

世帯主が、成年に達した長男が、戦死すればたちまち、その家は飢えるのです。にもかかわらず、明治日本は、壮丁を戦場に送らなければならなかった。だからこそ、司令官の人格が大事だったのです

パブリック・スクールの多くは全寮制をとり、冬でも割れたガラスがそのままにされ、寒風吹きすさぶなか、毛布一枚で就寝するというスパルタ式の教育をうけます（中略）いずれ父祖からの財産を継ぎ、安楽な暮らしをする者は、子供時代に厳しい生活をしてしかるべきだ、という共通認識があった

老子は、「戦勝以喪礼処之」と語りました。戦争に勝った者は葬式に行くように、敗者にたいして恭謙に振る舞わなければならない、けして傲慢にふるまってはならない、と

原は、人材というものが、いかに得がたいものか、という事を熟知していました。来る者は拒まず、去る者は追はずと云ふは疎し。来る者は拒まずは然り、去る者も追ふべし

険悪の極みとなった、松永と吉田茂の関係を修復しようと、二人と懇意な政治家、財界人が仲介役となり、吉田茂が一日、松永安左衛門宅を訪問しました。帰路、吉田茂は、松永所蔵の収集品はたいしたものだが、庭はたいした事がないな、と云いました。それを伝え聞いた松永は、「美術品は、ただ今あのままを見ればいい。だが庭は、五十年後、樹や苔がどうなっているかを想像しながら鑑賞するものだ」と語って、吉田の短絡を笑ったといいます。器が違うとは、まさしくこの事でしょう

結局、気にかける人、心を配る人の量が、その人の器量なのだと思います

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『人間の器量』新潮社　福田和也・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4106103400
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◆目次◆
序　章　器量を問う事
第一章　なぜ日本人はかくも小粒になったのか
第二章　先達の器量に学ぶ
第三章　器量を大きくする五つの道
終　章　今の時代、なぜ器量が必要なのか
器量人十傑（明治、大正・昭和戦前、戦後から今日まで）
あとがき

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【テイラーの名著が復刻！】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/447800983X

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経営学を学ぶ人間なら、一度は読んでおきたい不朽の名著、フレデリック・Ｗ・テイラーの『科学的管理法』。

本日ご紹介する一冊は、この『科学的管理法』の待望の復刻版です。

既に勉強されている方ならご存知のように、テイラーの科学的管理法は、効率の追求を重視するあまり、労働者の人間性を無視しているという批判がなされ、読まれなくなって久しいわけですが、今回、本書の「まえがき」部分を読んで、本書のマネジメントにおける功績と意義を、改めて感じました。

まえがきを書いた「DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」編集長の岩崎卓也氏によると、本書を読んだ神戸大学大学院の加護野忠男教授が、「あれはよくできた人間観察の記録だね」とおっしゃっていたという。

土井もこのまえがきを読んで興味をひかれ、読み始めたわけですが、確かに世間の評価とは裏腹に、著者の人間理解への姿勢が伝わってきて、じつに好感の持てる内容でした。

なかでも感動したのは、「マネジメントの目的は何より、雇用主に「限りない繁栄」をもたらし、併せて、働き手に「最大限の豊かさ」を届けることであるべきだ」という部分。

部下を思う気持ちがあるなら、自ずと観察に目が向くはず。

日々の仕事をただ流して終わり、にするのではなく、きちんと観察することの重要性を、本書は教えてくれています。

時代は変わっても、テイラーの志は永遠不変。

マネジメントの歴史を学びたい人に、ぜひおすすめしたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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形あるモノの無駄は、見たり感じたりできる。しかし、人間の動きがぎこちなかったり非効率あるいは見当違いだったりしても、あとには目に見えるモノ、形あるモノは何も残らないため、見落とさないようにするためには、記憶を働かせ、想像の翼を広げることが求められる。だからこそ、これによる日々の浪費は、モノの浪費よりも大きいにもかかわらず、後者が私たちを強く奮起させてきたのに対して、前者はほとんど心に残っていないのだ

誰もが即戦力ばかりを探している。つまり、どこかで鍛えられてきた人材だ。すでに他者の手によって鍛えられた人材を探すよりも、計画的な協力により、期待に応えてくれる水準にまで人材を鍛えることにこそ、自分たちの義務と機会があるのではないか

マネジメントの目的は何より、雇用主に「限りない繁栄」をもたらし、併せて、働き手に「最大限の豊かさ」を届けることであるべきだ

過労に陥っている人が一人いるとしたら、その一〇〇倍もの人々が日々、仕事を意図的にかなりの程度まで手加減しており、これが原因となって、やがては賃金が抑えられる状況が避けられなくなる

大勢を一カ所に集めて同じような仕事をさせ、一日当たりの賃金基準を統一すると、多くの人々が持つ「楽をしよう」という傾向を、大きく助長させることになる。この状況の下では、有能な人材も少しずつしかし確実に仕事のペースを緩めていき、やがては最も効率の悪い人材と同じ水準に落ち着く

どの職場においても、働き手は見よう見まねで作業の詳細を覚えるため、個々の作業にいくつものやり方が生まれる

最善の手法や道具を見つけたり発明したりするには、すべての手法と道具を対象として科学的な研究や分析を行い、併せて緻密な時間・動作研究を行うしかない

一連の実験を終えたあと、各人の毎日の作業をエネルギー量（単位：フートポンド）に置き換えてみたところ、意外にも、消費エネルギーと疲労度との間に相関関係は見られなかった。ある作業を〇・一二五馬力分こなしただけで疲れ切ってしまう者が、別の作業を〇
・五馬力分行っても疲労度は同じくらいなのだ

私たちの実験からは、あまりに急激な賃上げはたいていの働き手のためにならないという結論が導かれた

◆法則を導くための五つのステップ
１．分析対象の作業に非常に長けた人材を、一〇?一五人ほど選り
抜く（できれば、勤務先や地域がばらついているほうが望ましい）
２．各人が作業の中でどのような操作や動作をするか、基本的なも
のを押さえるとともに使用ツールについても把握する
３．各基本動作に要する時間をストップウォッチで計測し、各動作
を最も短時間でこなすための方法を選ぶ
４．適切でない動作、時間がかかりすぎる動作、役に立たない動作
などをすべて取りやめる
５．不必要な動作をすべて取り除いたあと、最も要領のよい、最適
な動作だけをつなぎ合わせ、最善のツールを用意する

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『科学的管理法』ダイヤモンド社　フレデリック・Ｗ・テイラー・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/447800983X
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◆目次◆
序章　本書の狙い
第一章　科学的管理法とは何か
第二章　科学的管理法の原則

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【わずかな差が大きな違いを生む】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763199862

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本日の一冊は、1993年以来、毎年、全国高額納税者番付10位以内に連続ランクインし、2003年には累計納税額で日本一になったお金持ち、斎藤一人さんによる話題の新刊。

土井もセミナーなどでよく言う話ですが、この資本主義のしくみのなかでは、ほんのわずかの差に、多額のお金が払われる。

ソフトバンクのロゴマークしかり、ユニクロの本の装丁しかり、ほんのわずかの差が、大きな差になっていることが、よくわかります。

本日紹介する『微差力』は、まさにこの「微差が大差」の法則を、著者が事例を交えながら説いたもので、そこから仕事の心構えや商売繁盛の法則が導き出されてきます。

なかでも若手ビジネスマンにとって役立つのは、この部分。

「返事がよくて、笑顔ではたらいていたら、仕事を頼みやすいから、倍頼まれるんですよね。ところが、人生、失敗する人というのは、「同じ給料なら、はたらかないほうが得だ」と思うのです」

上司は決してバカではありません。

部下の態度をきちんと見ていて、査定や起用に反映させるものです。

だからこそ、われわれは「微差」を大事にすることを心掛けたい。

さらりと読める自己啓発書ですので、新年に向け、気を引き締めたい方は、ぜひ読んでみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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「人生は修行だ」私は、そう考えています。修行と言うからには、楽ではない。楽だと修行になりませんからね。

たとえば、アルプスを見て、感激して「スゴイなー」と思うけれど、毎日、アルプスを見ているわけにはいかない。私たち、日本に住んでいますからね。だけど、道端で咲くタンポポを見て、「スゴイ、かわいいな」と思えたら、海外まで出かけてってアルプスを見なくたって、しあわせですよね。ということは、しあわせって、しあわせの基準を下げることができたら、しあわせなんですよね

人生もそれ（四つ玉ゲーム）と同じです。自分のことだけ考えてるのはダメなんです。自分のためになって、人のためになって、はじめて点がとれる

何か商売するときに、これは人のためにもなる、自分のためにもなる、そして社会のためにもなるというものは、絶対、成功します

配当金が欲しかったら、次のレースを当てるんです。そして、当たったら、また次を当てる、わかりますね。仕事もこれと同じです。次を当てればいいだけなのです。今より一歩先を読めばいいだけなんです。一〇年先、二〇年先を当ててもしょうがない。一〇年先は、一〇年先に当てるんです

何の商売でもそうですが、商品には寿命があります。なぜかと言うと、人間は飽きる動物だからです

お客さんが食べたがらないラーメンを出し続けておきながら、「お客が来ない」「不景気だ」と言う、その人間性が人気ない、なのです

トップが質素倹約ばかりしていると、部下も地味に暗くしていなければならない、というムードになる。それじゃ、人生、おもしろくないし。部下の人生まで暗くしちゃうよね

この世には、神が作ってくれたものと、人間がそれに対して努力するもの、がある

士気が揚がらないには、揚がらないワケがあるのです

微差なんですよ。微差なのに、知名度は大差なのです

惜しまれて会社を辞める人が成功する

返事がよくて、笑顔ではたらいていたら、仕事を頼みやすいから、倍頼まれるんですよね。ところが、人生、失敗する人というのは、「同じ給料なら、はたらかないほうが得だ」と思うのです

指導者というのは、いい話さえすればいい、ではありません。いい話するのは当たり前。聞くムードまで作らなきゃダメなんです

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『微差力』サンマーク出版　斎藤一人・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763199862
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◆目次◆
私は、自分のことを「一人さん」と呼びます
そのままで、いいんだよ
微差って、スゴい！
一人さんが教えた精神論
人生って、楽しいね

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【マルクスの理論がエピソードで学べる】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4569776620

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本日の一冊は、20万部のベストセラーとなった『エブリ リトル シング』の著者、大村あつしさんによる待望の新刊。

※参考：『エブリ リトル シング』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4777106160/

今回の本は、マルクスの『資本論』をベースにしたフィクションで、多喜二とエリナ、そして経済に詳しいマルクんが、経済のしくみを学ぶというストーリー。

六本木ヒルズの夜景を見ながら、多喜二とエリナが資本主義に疑問を抱く、というところからストーリーが出発しており、全部で11の
エピソードを通じ、『資本論』のエッセンスが学べるようになっています。

資本主義のもとで、なぜサラリーマンばかりが割を食うのか、お金を儲けるためにどうすればいいのか、サラリーマンが現代の奴隷に
ならないためにどうすればいいのか…。

資本主義経済のもとで働くすべての人に知ってほしい、教養の書です。

ちなみに土井の『「伝説の社員」になれ！』の中心メッセージは、「資本を振り回す労働者になれ！」ということでした。

労働者が身につけても決して奪われないもの、それこそが、人生を渡り歩いていくうえで最も重要なものです。

まずは本書を読んで、経済のしくみを知り、それから自分のキャリアを考えると、いい道が見つかると思います。

ぜひ読んでみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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労働の「質」、すなわち「労働の種類」は、商品になったときに、商品の「使用目的（種類）」つまり「食べる」「かぶる」として浮き彫りになる

「能力がアウトプットされれば、たとえそれが目に見える形の生産物ではなくても交換は成立します。ちなみに、このような商品を、私たちは普段、『サービス』と呼んでいます」

「ただ、消費行動そのものや、消費の側から価格の本質を経済学的な理論として確立するのは不可能だろうと考えている経済学者が少なくないのは事実です」「どうして？」とエリナ。「だって、『人間の心理』という影響を受けますから。たとえば、『二％割引』とセールをしてもまったく売れなかった商品が、『五十人に一人無料』としたら突然売れ出した例もあります。だけど、『二％割引』も『五十人に一人無料』も、店の立場では同じことですよね」

ＡＴＭが吐き出した二千円札を見てなぜ不安に駆られるのか。それは、二千円札を「信用」していないからである

貨幣の「価値」を支えているものは「信用」に過ぎない

「職業選択の自由。美しい言葉です。素晴らしい理念です。でも、その権利を行使できている人がはたしてどれくらいいるでしょうか？
雇用主が『イエス』と言わなければ、そこで働きたくても働けないのが現実です」

商品の価値は、消費すれば目減りする（失われる）

貨幣と貨幣の仲介ができるのは「商品」だけである

サラリーマンが働くことが貨幣と貨幣の仲介をしている

労働力の「価値」＝その能力を習得するために必要とした「生産費」

・「労働力」には「価値」と「使用目的」がある
・ゆえに、「労働力」は「商品」である
・サラリーマンは、その労働力（商品）を、資本家の持つ貨幣（資
本）と交換している（給料を得ている）

労働者は、労働力の所有権は放棄していない

奴隷とは、労働力の所有権を剥奪された人である

たとえただ働きでも、「労働」というのは、この世界を豊かにする

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『サラリーマンだから貧乏ですが、なにか？』ＰＨＰ研究所　大村あつし・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4569776620
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◆目次◆
六本木ヒルズ、大展望台にてＩ
夜景が教えてくれるサラリーマンの異常な実態
なぜ、サラリーマンは貧乏なのか？
なぜ、彼はパンと帽子の交換を拒否したのか？
本当に、商品の価値は労働時間だけで決まるのか？
学校が教えてくれたあの需給曲線は嘘だったのか？
なぜ、お尻も拭けない一万円札がトイレットペーパーよりもありがたいのか？
サラリーマンは現代の奴隷か？
サラリーマンは資本家から見たら商品なのか？
なぜ、資本家は金持ちなのか？
本当にサラリーマンは不幸なのか？
六本木ヒルズ、大展望台にてII

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【すぐれたリーダーの心の習慣】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4887597827

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昨日お伝えしたように、今日から視察旅行で上海に行ってきます。

ここ最近、ビジネスモデルの転換についていろいろと考えており、来年こそは新たなビジネスに取り組もうと計画しています。

本日ご紹介する一冊にも書かれていますが、「慢心を防ぐ秘訣は、現状に満足せず新しいことに挑戦すること」。

やはり経営者として、新しいことにチャレンジすることはとても大切なことだと考えています。

ということで、本日の一冊は、カリスマコーチ鈴木義幸さんによる、『リーダーが身につけたい25のこと』。

氏がこれまでに会った何百人ものエグゼクティブから学んだ、すぐれたリーダーに共通する「心の習慣」が書かれています。

たとえば、心のエネルギーを高めるには「未完了」を「完了」させる、という話。

土井もメルマガを書き終えずにセミナーに行ったりすると、エネルギーが落ちてしまいますが、やはりやり残しはよくない。

ほかにも、「最後の10％の作業が全体の完成度を決める」「やめる能力」など、リーダーに求められる素養がいくつも紹介されており、
自分を見直すいいきっかけとなる一冊です。

一年の間に溜まった心のゴミを取り除くためにも、ぜひ読んでいただきたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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外部基準ではなく内側からの「これがやりたい！」というビジョンが人を動かす

◆ジャック・ウェルチが説く「４つのＥ」
・Energy：自らが活力に満ちあふれていること
・Energize：目標に向かう周りの人びとを元気づけること
・Edge：タフな問題に対しても決断ができること
・Execute：言ったことをとことんまで実行していくこと

心のエネルギーを高めるには「未完了」を「完了」させる

周りを疲れさせてしまう人は、「自分が主人公、周りは脇役」と思っているのかもしれません。対して、周りのエネルギーも高める人
は、「自分も周りもみんなが主人公」と思っている

最後の10％の作業が全体の完成度を決める

リーダーは、新しい何かを創造する使命を帯びているわけですから、やはりまず壊さなければいけない。壊す、やめる能力が、実はリーダーには強く求められます

◆話を聞ける社長が成功する理由
１．話を聞く社長は、いち早く軌道修正をかけることができる
２．話を聞く社長は、社内に眠っているアイデアを顕在化させることができる
３．話を聞く社長は、社員のエネルギーを高めることができる

◆人前でうまく話せるようになるための５つのステップ
１．モデルをつくる
２．ビデオに撮る
３．修正点をひとつにしぼる
４．周りからのフィードバックを求める
５．話すことをとことん楽しむ

すぐれたリーダーは常に人を誘っている

「一番会いたくない人に、一番会いたくないときに、会いに行け」（グロービスの高橋亨さんが商社マン時代、上司から贈られた言葉）

自分を客観視できると成長できる

あえて無理難題に取り組ませて、それを超えさせる。理不尽さに慣らしていく。そうすることではじめて、リーダーにとって大事な「どうにかなる」という楽観性や、「自分ならどうにかできる」という自己効力感が身につきます

慢心を防ぐ秘訣は、現状に満足せず新しいことに挑戦すること

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『リーダーが身につけたい25のこと』ディスカヴァー・トゥエンティワン　鈴木義幸・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4887597827
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◆目次◆
１．リーダーはビジョンを描く
２．リーダーは決断する
３．リーダーはエネルギーが高い
４．リーダーはやりとげる
５．リーダーはスピード感が速い
６．リーダーは何かをやめることができる
７．リーダーは聞く
８．リーダーは人前でうまく話せる
９．リーダーは誘う
10．リーダーは逃げない
11．リーダーは自分を客観視できる
12．リーダーは約束を守らせる
13．リーダーは部下のリーダーシップに火をともす
14．リーダーは組織の全員をリーダーと見る
15．リーダーはリーダーを育てる
16．リーダーは組織の緊張感をコントロールする
17．リーダーは楽観的である
18．リーダーは慢心しない
19．リーダーは自分に前向きの質問をする
20．リーダーは多様性を尊重する
21．リーダーはリーダーシップを学んでいる
22．リーダーはストレスをコントロールする
23．リーダーは反応を自分で選択する
24．リーダーは退路を断つ
25．リーダーは情熱を自分で生み出す

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【アメリカで一番売れたtwitter入門書】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4887597517

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既にご存知の方も多いと思いますが、土井は現在、twitter（ツイッター）のサービスを利用して、日々の出来事をつぶやいています。

ご興味のある方は、ぜひこちらをご覧ください。
http://twitter.com/eliesbook

さて、このtwitter、土井もスタッフに言われて始めたのですが、現在マーケティングにおいてもかなり重要視されています。

実際、使っていて思うのは、書き込みに対してかなり反響があるということ。

使い方次第で、強力なメディアとなり得るので、まだ登録されていない方は、ぜひ試してみてください。

本日ご紹介する一冊は、このtwitterについて書かれた入門書で、アメリカでもっとも売れた一冊。

オンラインマーケティングの専門家、ジョエル・コムが、自身、twitterを使ってみた経験から、具体的な活用テクニックを述べた、じつに有用な一冊です。

本書の良いところは、あくまでマーケティングや企業ブランディングという視点から、デザインやプロフィール、自己紹介文の書き方、
つぶやき方などが書かれている点。

とくに、後半172ページ以降の、「読まれるコンテンツ──７つのつぶやきパターン」は、反響を得るための、有用なヒントとなるに違いありません。

シンプルなサービスではありますが、それでも活用方法を知っているのと知らないのとでは、大きな違い。

既に始めている人も、これからの人も、ぜひ読んでみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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ツイッターは単体でも素晴らしい活躍を見せてくれるが、最も強力になるのは、他のソーシャルメディアツールとともに活用した場合

あなたのプロフィールは、マーケティングの重要な部分だ

人はよく知っている人とビジネスをすることを好むものだ。そしてどうやって他人と知り合いになるのかといえば、意見の交換や会話
を通じてなのである

ツイッターには高学歴なユーザーや専門家も多いため、どんなテーマでも対応可能な、常にオープンしているヘルプセンターとしても
機能するのである

ユーザー名は、単にログインに使うための単語ではない。ここで指定した文字が、アカウントのＵＲＬの一部になるのだ

ツイッターのＵＲＬは後から変更できるが、変更するならば早めにしておいたほうがいい。大勢のフォロワーを集めた後でユーザー名
を新しくするということも、絶対にしてはならない

知り合いがツイッターにいるか確認する

◆自己紹介のフォーマット
「[職業上の説明１]、[職業上の説明２]、[職業上の説明３]であり、趣味は[個人的な説明]」

例）
「木のお医者さん。庭園の専門家。園芸デザイナーで、刈ったばかりの草の香りをかぐのが趣味」

ツイッターの画面の両サイドには、空白のスペースがある。そこを空白のままにしておいたり、おかしな模様で埋めてしまったりという手はないだろう。この場所をプロモーション用に使ってしまえばよいのだ

ツイッターユーザーのウェイン・サットン（twitter.com/waynesutton）は、誰でもダウンロードすることが可能で、ツイッターの背景画像として使える無料のテンプレートを提供している

誰をフォロワーのターゲットにしようか迷っているなら、あなたの
扱うトピックに最も関心を抱いている人々から始めること

ツイッターで成功する方法の一つは、影響力を持つ人々と付き合うことだ

「図書館に向かっている」や「昼寝するところ」のような文章にしてはいけない。それと一緒に、その行動をとってどう思ったかを語ったり、なぜそれをするのかを述べたりしよう

最も効果的なツイッターの使い道の一つは、カンファレンスに出席している人々をフォローすることである

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『「ツイッター」でビジネスが変わる！』ディスカヴァー・トゥエンティワン　ジョエル・コム・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4887597517
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◆目次◆
序章　ツイッターで何ができるのか？
第１章　ソーシャルメディアによる情報革命
第２章　ツイッターが成功した理由
第３章　ツイッターの正しい始め方
第４章　フォロワーを増やす秘訣
第５章　よいつぶやきを書くための基本ルール
第６章　ツイッターをビジネスに活用する
第７章　ツイッターでブランドを構築する

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【15000社が黒字体質に変わった会計とは？】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4761266538

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経営者のみなさんは、自社の経理担当が上げてくる数字に対して、本当は不満を持っていませんか？

土井は、創業以来、経理担当に「いくら投下していくらのリターンがあったのか」「いますぐ使えるお金はいくらか」をリクエストしていますが、いまだに実行されていません。

なぜ経理担当は、社長が欲している会計情報を提供できないのか？

それは、彼らが手掛けている会計が、じつは税務署のための会計だからなのです。

本日ご紹介する一冊は、売上高ではなく、粗利総額（ＭＱ）を重視した戦略的な会計方法を指南した一冊。

決算書を見て安易なコスト削減を図ったり、会計数字を「率」で見てしまったりといった、やってしまいがちなミステイクをやり玉にあげ、どうしたら経営に生かせる会計を導入できるのか、そのヒントが示されています。

現在のような不況になれば、大事なのは売上高ではなく、粗利。

本書には、この粗利を重視した経営のヒントと、利益を出すためのちょっとしたTipsが載っています。

自社の会計を経営支援型の戦略的なものに変えるために、ぜひ読んでおきたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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「戦略ＭＱ会計」の「ＭＱ」とは、粗利総額（付加価値額、限界利益総額）のことを言います。この「ＭＱ」こそが、先々の企業経営を考えていくうえで、最も重要な数字であると位置づけているのです

税務会計で計算される利益と社長の儲けの感覚は、はっきりと違う

決算書の役割は、本来の目的である「対外報告書」であると割り切るのです

仕訳の意味がわからないということは、「借方と貸方（左と右）に表示されている勘定科目が、それぞれ増えたのか減ったのかがわか
らない」からなのです

人間は、どうしても“面積”の広いところに目が行きがちです。肝心な「売上高」よりも、表示面積が10倍広い「製造原価」や「販売費及び一般管理費」に目が行き、それが原価削減、コスト削減に真っ先に向かわせるのです

貸借対照表には「絶対額と評価額の２種類の金額が表示されている」

財務体質を分析したりこの先の資金繰りを考える場合には、決算書の表示額ではなく「絶対額」で考えなければなりません

「粗利総額」が「固定費」を上回れば利益が出るし、逆に「粗利総額」が「固定費」を下回れば、赤字となるのです。そして、そこに
は「売上高」は存在しません。つまり「売上高」と「利益」とは無関係なのです

「儲けるための会計」を考えた場合、コストダウンと利益アップは相反します

値引きの効果は一時的に得られても、お客はすぐに慣れてしまいます。値引きというのは「自分の儲けを減らす行為」なのです

経営安全率20％の企業とは、販売数量があと２割ダウンしてもまだトントンでいられる、という意味なのです

企業の利益Ｇは「粗利総額ＭＱと固定費Ｆのバランス」で決まります。ＭＱ＞Ｆであれば黒字になり、ＭＱ＜Ｆであれば赤字になりま
す。売上高ＰＱと利益Ｇには相関関係はありません

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『利益が見える戦略ＭＱ会計』かんき出版　西順一郎・編著　宇野寛・著、米津晋次・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4761266538
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◆目次◆
序章　吉越式会議とは、どんなものか
第１章　吉越式、会議の考え方革命１「一つの議題は２分で判断できる」
第２章　吉越式、会議の考え方革命２
「会議は仕組み化・スピードアップのためにある」
第３章　吉越式、会議の考え方革命３
会議が社員を変える。リーダーが育つ
第４章　吉越式、会議の考え方革命４ 会議は組織を変える、一体感を作る
第５章　吉越式会議は、どのように行われていたのか
第６章　社長から課長まで。吉越式会議は、こう実践せよ

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【あなたの会社を変える「吉越式会議」とは？】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4062156571

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エリエスでは、明日、2010年に向けた戦略会議を行います。

しかしながら、しょせんはベンチャー企業。会議のノウハウなどあるはずもなく、何となく集まって話し合いをするという事態を防ぐため、本日の一冊を参考にすることにしました。

著者は、ご存知、トリンプ・インターナショナル・ジャパンの代表取締役社長を務め、19年連続増収増益を達成した吉越浩一郎氏。

本書は、１つの議題につき、たった２分で決定を下し、次々と実行に移していく「早朝会議」のコツを、わかりやすくまとめた一冊です。

将来の組織図を意識した会議室での配置、「誰が、何を、いつまでに」というデッドラインの決め方、ストレッチさせることで部下の能力を向上させる方法、モラルなき行動を防ぐプロセスの作り方など、経営の意思決定に関するさまざまなトピックをカバーしており、じつに参考になります。

これまでたくさんの会議本を読んできましたが、ここまでナマの実例が載った本も珍しい。

会議の本というふれこみではありますが、実際には、経営のプロセスや部下のマネジメントを見直す、いいきっかけとなる一冊です。

「部下が目的・目標に納得感を持って、一所懸命に働く状態」

これを実現したい経営者には、ぜひ一読いただきたい。

この年末に読んで、来年の会議をぜひ良いものにしてください！

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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必要なこと以外は書かない。これはビジネスを効率よくするための鉄則です

１時間半の会議の間に、40ものテーマを次々に会議にかけ、その場で今後何をするのか、物事をどんどん決めていったのです。一つのテーマに要する時間は２分ほど。よその会議では考えられないようなスピードで議事が進みます

言ってみれば、社長の「おい、あれは、どうなった？」が並んでいる

やり直しを命じる場合のデッドラインは原則として翌日でした。「なるべく早く」などという曖昧な指示はありえません。なぜ、翌日なのか。それは、スピードアップのためです

肩書にとらわれず、将来に向けて育ってほしい若手社員を前の方に座らせ、現場に基づいた議論をしていった方が、よほどメリットがある

会議というのは、報告や発表をする場ではなく、物事を決める場、なのです。何を決めるのかといえば、顕在化した会社の課題や問題についての解決策について、「誰が、何を、いつまでに」というデッドラインを決めるのです

そもそも営業部の言い分も、経理部の言い分も、それはそれぞれには正しいように思えても、単に自分たちの都合でしかない、ということに気づかなければいけません。同じ会社で一緒に働いている以上、目指すべきは会社全体の増収であり、増益なのです

社員というのは、仕事を山ほど抱えていますから、緊急度でプライオリティを付けてしまうものなのです

社員に対して、個人のプライオリティではなく、会社のプライオリティで、やるべき仕事を選んでもらう。プライオリティを個人視点から、会社視点に変える。これこそが、実は会議の真の目的なのです

早めに決断し、実行にその時間・コスト・努力をかけるべき

上司がポケットにいろいろなことをしまっている。だから、部下が上司と同じような判断ができない

経営者も上司も、もともと嫌われる立場にあるのですから、割り切って嫌われてしまえばいい

任せるだけでなく、ストレッチさせることで伸びる

社員こそ、個室とまではいかなくても、ブースなどで仕切られたところで仕事をさせるべきなのです

人前で話をするときのポイントは三つ。笑いを取る。ひるまない。相手をのんでかかる。それは、どんな場面でもリーダーに必須のことだと思っています。そしてもう一つ、大事なことは、ウソを許さない、ということです

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『吉越式会議』講談社　吉越浩一郎・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4062156571
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◆目次◆
序章　吉越式会議とは、どんなものか
第１章　吉越式、会議の考え方革命１「一つの議題は２分で判断できる」
第２章　吉越式、会議の考え方革命２
「会議は仕組み化・スピードアップのためにある」
第３章　吉越式、会議の考え方革命３
会議が社員を変える。リーダーが育つ
第４章　吉越式、会議の考え方革命４ 会議は組織を変える、一体感を作る
第５章　吉越式会議は、どのように行われていたのか
第６章　社長から課長まで。吉越式会議は、こう実践せよ

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【カリスマウェルチの後継者、初の評伝】
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ビル・ゲイツの後を継いだスティーブ・バルマー、ジャック・ウェルチの後を継いだジェフ・イメルト。

偉大なるカリスマ経営者の後を継ぐというのは、想像を絶するほど難儀な作業だと思います。

本日ご紹介する一冊は、「20世紀最高の経営者」と評されたジャック・ウェルチの後継者として、売上を60％以上伸ばし、利益を倍増させた辣腕経営者、ジェフ・イメルトの初の評伝です。

文武両道の優等生であり、大学ではアメリカンフットボール部のキャプテン、その後はＰ＆Ｇを経て、ハーバード・ビジネス・スクールに入学と、傍目から見たらエリート街道まっしぐらの肩書ですが、本書ではそのイメルトが、どうやって現在のキャリアを築くにいたったか、その軌跡が書かれています。

業績が上がらず、ジャック・ウェルチに首を切られかけた話、目標達成し、調子に乗っていたら、ラリー・ボシディに「目標が甘かったな」と言われた話など、若い頃の失敗エピソードがいくつも登場し、じつに好感が持てます。

実用面から見ても、ＧＥの買収基準や３つのコアバリュー、行動規範が紹介されており、参考になります。

なかでも、「グロースリーダーに欠かせない５つの資質」は注目。

市場の基準で成功を客観的に定義する「外部志向」はじめ、これからリーダーになるビジネスマンが身につけるべき資質を計５つ、紹介しています。

２代目はもちろん、これからキャリアを築こうと思っている人にはぜひ読んでいただきたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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フィニータウン高校で、イメルトは大変な負けず嫌いとして知られていたが、物腰は落ち着いていて、競争心をむき出しにするタイプではなかった。バスケットボールの選手だったイメルトは、チームメンバーがいる前で、コーチに向かって、選手を怒鳴りすぎると指摘した

「いつも誰かが何かのために彼を求めていたし、皆が彼と遊びたがったものです。でも、ジェフは意思の強い人でした。非常階段から友愛会をこっそり抜け出して、学生センターで独り勉強していたこともあります」（ベンチャーキャピタルのパートナーであるクロウ）

ハーバード在学中に、イメルトはＧＥの入社面接を受け、そこで後の副会長となるデニス・ダマーマンに出会う。ダマーマンは、この若い幹部候補生が、「他の郵便物にまぎれこまない」よう、「マネジャー宛に直接」履歴書を送ってきたことを知り、彼の姿勢に強い感銘を受けた

ワールド・トレード・センターにできるかぎり多くのＧＥ製発電機を提供し、有事にリーダーが守るべき鉄則を守った。「目に見える存在たれ」という鉄則である

「企業の寿命を左右するのは二つの要因だ。一つは業績。そしてもう一つは自己再生能力である」（ジェフ・イメルト）

ＧＥは当初の予想より高い価格を支払うことになったが、二〇〇二年四月、破産法廷の決定により三億五八〇〇万ドルでエンロンの風力事業を落札した。これが、今世紀初頭の稼ぎ頭となり、最も注目されるビジネスの一つになる

「リーダーシップとは、すなわち打たれ強さである。転んでも起き上がり、再び前進することに他ならない」（ジェフ・イメルト）

◆買収の条件
１．その会社が売却対象であること
２．主要製品（あるいは製品群）が長期的に成長する可能性が高いこと
３．ＧＥの事業ポートフォリオや経営・サービス能力にフィットすること
４．価格が適正であること

偉大なる企業は、困難な環境においても、経費削減や再投資不足からアイデアと資本の両面を枯渇させてはならない

スマートグリッド事業を前進させるため、ＧＥはグーグルと手を組んだ

「仕事でミスを犯しても、業績が未達であっても、クビになることはない。だが、倫理に違反すれば、ＧＥにはいられない」

◆グロースリーダーに欠かせない５つの資質
１．市場の基準で成功を客観的に定義する「外部志向」がある
２．戦略を行動に落とし込み、意思決定し、優先順位を伝える
「明晰でわかりやすい思考」の持ち主
３．「想像力」と勇気があり、人材とアイデアの両方でリスクが取れる
４．全員参加と人とのつながりによってチームを活性化し、忠誠心
と責任感を築く「包容力」がある
５．職種や領域の専門性を育て、高度な「専門性」を自信のよりど
ころにして、変革を起こすことができる

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『ジェフ・イメルト ＧＥの変わり続ける経営』英治出版　デビッド・マギー・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4862760635
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◆目次◆
第１章　ウェルチを引き継ぐ
第２章　チャンスを活かす
第３章　有事の強さ
第４章　ケガの功名
第５章　状況を把握する
第６章　大きな夢を育む
第７章　イノベーションに投資する
第８章　エコマジネーション
第９章　コアバリューを維持する
第10章　プロセスとしての成長
第11章　学びの環境を創る
第12章　未来を見出す
第13章　種をまく
第14章　ピンチをチャンスに変える
第15章　新世紀のリーダーシップ

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【大型商談成立のための営業法とは？】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4903212149

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以前、妻が保険のセールスをやっていた時、個人営業では数字を出すのに、法人営業ではなぜいつも失敗するのだろう？　と疑問に思っていました。

しかしその後、『月収１万倍仕事術』の大坪勇二さんはじめ、何人かの法人営業のプロにお会いして、その理由がよくわかりました。

※参考：『月収１万倍仕事術』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478009295/

本日の一冊にも書かれているように、「大型商談で成功するために必要なスキルは、小型商談でうまくいくスキルとは根本的に違う」のです。

この『大型商談を成約に導く「SPIN」営業術』は、20年以上にわたって、世界中で愛読されている「営業のバイブル」。

著者のニール・ラッカムは、イギリスの大学で行動心理学を研究し、創業したハスウェイト社で、12年にわたり、計35000件の商談を調査研究した人物。

マイクロソフトやＩＢＭ、ゼロックスなど、世界に名立たる一流企業をクライアントに持っています。

「オープンな質問」「クローズな質問」といった、今でも一部の営業本で書かれているノウハウがじつは効かないことや、クロージングテクニックがバイヤーから嫌われること、「利点」を語ると相手の反論を引き出すことなど、目からうろこのノウハウが満載。

対話例をじっくり読んで、「SPIN（状況質問、問題質問、示唆質問、解決質問）」をマスターすれば、きっと法人営業でも大きな成果を上げることができるはずです。

ぜひ読んでみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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巧妙な売り文句は、相手に一時的には影響を及ぼしても、一週間後にはほとんど忘れ去られてしまう

高額にもかかわらず買え買えと圧力をかければ、大半の客は二度と寄りつかない

大型商談では、自分の交渉相手がほかの人たちに購入を納得させられなければ成約しない

買う気がないからこそ、商談の終わりになにがしかポジティブなものいいをして穏便にセールスマンを追い払おうとする

アクションに主眼を置いたアプローチこそ、トップセールスパーソン共通の特徴

統計では、うまくいく商談では売り手よりも買い手のほうが多く話すという結果が出ている

現状に満足しきっている見込客は、変化の必要性を感じない。そこになんらかのニーズが生まれる最初の兆しとは何か？　一〇〇パーセントの満足が九九・九パーセントに変わる兆し、それはほんのちょっとした不満や不平だ

経験豊かなセールスパーソンは、「今使っている設備に満足していますか？」「現在の対処法にはどのようなマイナス面がありますか？」「現行のシステムではピーク時にこなしきれないということはありませんか？」「この機械では信頼性に問題がありませんか？」などといった質問をすることが多い

「問題質問」は「状況質問」よりも商談成功との関連性が強い

◆「SPIN」営業術
・状況（Situation）
・問題（Problem）
・示唆（Implication）
・解決（Need-payoff）

「示唆質問」はハイテク分野のセールスでとくに効果的

私が商談成立にこぎつけたのは、私の代わりに売り込むことができるように、商談相手にいろいろ教えこんだからだと思っています。（中略）セールスマンには大物俳優になりたがる人が多すぎます。私にいわせれば、本当に大物の商談をものにしたければ、たとえあなたが名役者であっても、ステージに上がるのはセールス全体のほんの数分でしかないことを承知していないといけない。ほかの役者にちゃんと稽古をつけないと、公演は失敗に終わってしまうのです。（ある大ベテランのトップセールスマン）

調査の結果、「特徴」「利点」「利益」のうち、「利点」がもっとも反論を引き出す確率が高いことがわかった

うまい始め方の大半に共通するのは、質問をすることについて見込客に同意させるという点だ

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『大型商談を成約に導く「SPIN」営業術』海と月社　ニール・ラッカム・著
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◆目次◆
はじめに
第１章　真実はいつも現場にある
第２章　大型商談と小型商談の違い
第３章　商談の四段階と「調査段階」
第４章　見込客のニーズのつかみ方
第５章　潜在ニーズを探る質問方法
第６章　SPINの効用と使い方
第７章　「利点」ではなく「利益」を語れ
第８章　反論の正しい対処法
第９章　商談の出だしは小さな工夫で
第10章　クロージングには要注意
第11章　理論を実践に移すコツ
付録Ａ　SPINの検証過程についての報告
付録Ｂ　クロージングに対する考え方テスト

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