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【稲盛哲学が語る人間修養の秘訣】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4884748220

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本日の一冊は、27歳で京セラ、52歳で第二電電（現ＫＤＤＩ）を創業、あわせて５兆円のビジネスを作り出した著者が、その成功哲学
を説いた一冊です。

大きな組織を率いるには、人間力が伴っていないと難しい、というのは昔からよく言われていることですが、本書はまさにその人間修養の極意を説いた一冊です。

「試練」に直面した時にどうやって対処するか、逆に「成功」した時に、驕り高ぶる気持ちをどうやって静めるか。

そんな卑近な話から始まり、人を思いやることの大切さ、哲学を持つことの大切さ、そして「才能を私物化してはならない」という教えまで、じつにさまざまな教えが説かれています。

成功するのにノウハウを求める人は数多くあれど、「自分」にその原因を求める人はほとんどいません。

しかし、利他的な人を好む、徳のある人を応援したくなる、という人間心理を考えれば考えるほど、やはり成功の要因の半分は人間性
である、と思わずにいられないのです。

もし読者が真剣に自己を磨こうと思うなら、本書はわずかな時間で読める、優れた自己啓発書になると思います。

人の上に立つ人は、ぜひ読んでおくべき一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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苦難に直面したときに、打ち負かされて夢をあきらめてしまったり、いい加減なところで妥協をしてしまったりするのか、それとも西郷のように、苦労を苦労と思わず、ひたむきに努力を重ねることができるのか、ここに人間的に成長できるかどうか、その分岐点がある

成功した結果、地位に驕り、名声に酔い、財に溺れ、努力を怠るようになっていくのか、それとも成功を糧に、さらに気高い目標を掲げ、謙虚に努力を重ねていくのかによって、その後の人生は、天と地ほどに変わってしまうのです。つまり、天は成功という「試練」を人に与えることによって、その人を試しているのです

地獄には自分のことしか考えない利己的な人が住んでおり、極楽には思いやりにあふれた利他の心を持っている人が住んでいる

才覚が人並みはずれたものであればあるほど、それを正しい方向に導く羅針盤が必要となります。その指針となるものが、理念や思想であり、また哲学なのです

嘘をついてはいけない
人に迷惑をかけてはいけない
正直であれ
欲張ってはならない
自分のことばかりを考えてはならない

人格というものは「性格＋哲学」という式で表せる

純粋な「思い」がどんなに優れた知性にもまさる、強大なパワー

「他に善かれかし」と願う、美しい「思い」には、周囲はもちろん天も味方し、成功へと導かれる

物質的にいかに恵まれていようとも、際限のない欲望を追い続けていれば、決して幸せを感じることはできない

才能を私物化してはならない

結局、豊かさというものは「足るを知る人」しか実感できないもの

企業経営とは永遠に繁栄を目指すものでなければならず、それには「徳」に基づく経営を進めるしか方法はない

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『「成功」と「失敗」の法則』稲盛和夫・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4884748220
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◆目次◆

第一章　人生の目的
第二章　思いの力
第三章　自らを慎む
第四章　道をひらくもの

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【日米同時発売。未来を予見する方法】
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本日の一冊は、日本総研の設立メンバーであり、現在はソフィアバンク代表として活躍する著者が、未来を予見する方法を説いた一冊。

３年前に出された『使える 弁証法』とやや内容が重複していますが、これから起こる変化を具体的に述べた点に注目です。

※参考：『使える 弁証法』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492042423/

ビジネスの最先端を行っている人から見れば、途中、やや後づけと思われる議論も見られますが、後半部分に書かれた「イメージ・コミュニケーション」の時代、「ダ・ヴィンチ社会」の到来、「脱ペルソナ社会」の到来は、読み手をうならせます。

弁証法の「五つの法則」を学べば、具体的な変化を予測はできないまでも、大局的な方向を予見することはできる。

瑣末なデータにとらわれ、大局を見失うのではなく、世界発展の法則を学ぶことで、時代の変化をとらえることができる、そんな物の見方、考え方を本書は教えています。

次の一手をどう打つか。悩んでいる経営者、ビジネスパーソンに、ぜひおすすめしたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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水は、必ず、低きに流れていく。それが、本来、「大局観」と呼ばれるものです

◆弁証法の「五つの法則」
第一の法則　―　「螺旋的プロセス」による発展の法則
第二の法則　―　「否定の否定」による発展の法則
第三の法則　―　「量から質への転化」による発展の法則
第四の法則　―　「対立物の相互浸透」による発展の法則
第五の法則　―　「矛盾の止揚」による発展の法則

世界の「未来進化」と「原点回帰」は、同時に起こる

これから「ボランティア」の文化の世界規模での復活が起こる

「合理化」を実現するための「均質化」
「合理化」の極点での反転
「均質化」から「個性化」への回帰

現在の「動き」は、必ず、将来、「反転」する

「ハイテク」の動きは、その極点において、必ず、「ハイタッチ」に向かう

「コスト」が劇的に低下すると、「消費者の意識」が大きく変わる

弁証法においては、古いものと、新しいもの、否定するものと、否定されるもの、といった、対立し、競っているように見える二つのものが、互いに相手を包み込んでいき、結果として、両者が「融合」し、「統合」されていく

「矛盾」とは、世界の発展の原動力である

「人物の器」とは、壮大な矛盾を抱えることのできる「魂の力」に他ならない

「非言語的コミュニケーション」と「イメージ・コミュニケーション」の時代が幕を開ける

誰もが、「レオナルド・ダ・ヴィンチ」のようにいくつもの才能を開花させることのできる「ダ・ヴィンチ社会」が到来する

誰もが、いくつもの「パーソナリティ」を生きることができる「脱ペルソナ社会」が到来する

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『未来を予見する「５つの法則」』田坂広志・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4334975461
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◆目次◆

序　話　未来を予見する鍵は、「弁証法的思考」にある。
第１話　世界は、あたかも、螺旋階段を登るように、発展する。
第２話　現在の「動き」は、必ず、将来、「反転」する。
第３話　「量」が、一定の水準を超えると、「質」が、劇的に変化する。
第４話　対立し、競っているもの同士は、互いに、似てくる。
第５話　「矛盾」とは、世界の発展の原動力である。
第６話　弁証法的思考で予見する未来
あとがき

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【出た！ＧＥも認めた会議メソッド】
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本日の一冊は、チーム開発の画期的メソッドとして注目を集める、「アクションラーニング」の世界的権威、マイケル・Ｊ・マーコード教授から直接指導を受けた著者が、チームの生産性を上げる独自のメソッド「質問会議」を初公開した一冊。

海外では、ＧＥがリーダーシップ開発プログラムで導入したのをはじめ、モトローラ、ボーイング、ＩＢＭが次々と導入。日本でもトヨタ自動車やＮＥＣ、富士ゼロックスなどで採用されているという、実績ある会議メソッドです。

おそらく、みなさんも経験があると思いますが、通常の会議（本書では「意見会議」と呼ばれている）では、参加者が思い思いの意見を述べて解散。決めたことも意見もその後は実行されない、というケースが多いものです。

ところが、この「質問会議」では、あくまで「私たちの問題」を「私たちが解決する」というスタンスで臨み、個別の意見ではなく、「チーム脳」を起動します。

さらに規範を定める、進行のステップを細かく切る、ＡＬコーチを設定するなどして、「いい場」作りのための工夫を凝らす。

これによって、会議の進行を、真の問題解決に向けてやるわけです。

目からうろこだったのは、進行の途中で問題を再定義する、そのやり方や、問題解決そのものを教育の機会とする考え方。

マネジメントをしていると、ついつい日々の仕事は仕事、教育は教育と分けて考えがちですが、本来、皆で問題解決に臨む場（＝会議）こそが研修の場であって、成長の機会なのです。

本書には、その貴重な場である会議を、どのように運営すればチームが活性化するか、そのヒントが書かれています。

若干、食い足りない部分もありますが、経営者、人事担当者、現場のマネジャーには、参考になる本だと思います。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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「今日の会議では、自発的に意見を言うことを禁止します」上司が突然こう言いだしたら、あなたはどう思いますか

共鳴質問によって「チーム脳」が働きだす

個人的意識で仕事をする人が集まっているだけではチームとはいえません

個人能力のアップだけでは、組織としての力はそれほど上がりません。チームとしての能力アップが生産性を向上させるカギです

いま必要なリーダーシップとは、解決策をチームメンバーから引き出すことのできる力です。リーダーは自ら答えをもたなくとも、メンバーが答えを発見できるような場や雰囲気を作り出す必要があります

質問会議のメンバーは４～８人が適当

役職上位者が参加する場合は、「肩書きに関係なく、全員平等な立場として発言する」ことをはじめにＡＬコーチが約束させます。約束に反したらＡＬコーチは注意し発言を撤回させ、場合によっては退場させます

人は「質問してください」という状況になると、話をよく聴きます。また、質問したことの回答はよく聴きます。すなわち傾聴を促すことになります。自然とお互いがよく聴き合うというコミュニケーションになるというわけです

振り返り（リフレクション）によって学習が習慣化する

同意できないメンバーは安易に同意するメンバーより、チームに貢献できる存在です

最終的な行動計画は、「何を」「いつ」「どこで」というように測定可能なものを考えます

いきなり解決策へと意識を飛躍させるのではなく、「真の問題は何か？」ということを掘り下げていくための質問が求められる。質問会議のメンバーのなかに、事情をまったく知らない人が何名かいたほうがいいというのは、このポイントで機能するからだ

「問題を明確にするための質問」がある程度出たところで、問題の再定義へと入る。これまでの質問を受けて、問題提示者を含めメン
バー全員が、「本当の問題はこれだ！」と思うものを紙に書く

社会が多様化し、変化のスピードが上がっていれば、ある特定の人が、いつでも有益な意見を述べるということは不可能です。つまり、特定の誰かが積極的に意見を述べるのではなく、質問によって全員が考えるチームを構築しておかなければ、いずれは打つ手を失ってしまいます

チーム問チーム答でチーム脳が動きだす
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『質問会議』清宮普美代・著
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4569702899
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◆目次◆

はじめに
第１章　なぜ、あなたのチームは機能しないのか
第２章　基本の流れをおさえれば誰でも質問会議ができる
第３章　紙上で体感！　これが質問会議だ
第４章　質問会議で鍛えるチーム力
第５章　質問会議が現場を変えた！
あとがき

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