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【ソニー凋落の内幕】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4166608320
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本日の一冊は、1994年からソニーを取材し続け、『ソニーと松下』などの著作を持つノンフィクション作家の立石泰則氏が、ソニー凋落の内幕をつづった一冊。

※参考：『ソニーと松下』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4062101203

「ブランドをダメにしたのは誰だ！」と書かれたオビに、出井伸之氏、ハワード・ストリンガー氏の写真が載っているのは衝撃ですが、何よりも、ソニーファンの心情を代弁しているタイトルがいい。

内容も、ソニーがどんな理想に燃えて事業を立ち上げたのか、どのようにしてブランドを高め、世界のソニーに成長していったのか、そしてその後の凋落、という時系列で書かれており、ソニーの変遷がよくわかる構成になっています。

77ページで紹介されたソニーの「会社設立の目的」「経営方針」と、その後の経営陣の施策とのずれを比較すると、事業がどのようにしてダメになっていくか、その本質を学ばされます。

コストカットのために、ＤＲＣを捨て、低品質の液晶テレビを送り出したこと、「クリエ」でつかみかけたチャンス、醜いまでの社内政治…。

土井は特別ソニーファンというわけではありませんが（パソコンはＶＡＩＯです）、読んでいくうちに、創業者の理念がないがしろにされていく様子に、切ない気持ちになってしまいました。

経営者に、事業への愛がないとどうなるか。本書は、その深刻さを教えてくれるノンフィクションです。

経営者はもちろん、ビジネスパーソンであれば、ぜひ一読をおすすめしたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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日本のソニー、日本国民のためのソニー、つまり「僕らのソニー」なのである。ここが他の日本企業との最大の違いと言えるのかもしれない

当初、ソニーは米国の代理店を通じて製品を販売していた。その後、現地法人の販売会社「ソニーアメリカ」を立ち上げ、米国の小売店に直接卸し、消費者に販売するようになった。しかし盛田氏は、それでも不十分だと考えた。広大な米国市場で成功するためには、米国で実際に暮らすこと、それも妻子を伴って移り住むことが肝要だと考えたのである

いったいブランドとは何か。私は、それはクォリティ（品質）とメッセージで担保されるものだと考えている

「河野君、マーケット・クリエーション（市場を作ること）というのは、マーケット・エデュケーション（市場を教育すること）のことなんだ」（盛田氏）

「宣伝費はなかったけど、モノ（ウォークマン）があったから、芸能人とか歌手とかどこか目立ちたがり屋の人たち、まあ、いろんな人にウォークマンをタダで配りました。そうしたら、彼らが使っているうちに雑誌のグラビアに取り上げられたりしたんです。有名な○○さんが使っているウォークマンなどと。これが、一番効果がありましたね」（河野氏）

「ソニースピリットは、井深さんの無理難題の産物だ」（大曽根氏）

◆会社設立の目的
一、真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむ自由闊達にして愉快なる理想工場の建設
一、日本再建、文化向上に対する技術面、生産面よりの活発なる活動
一、戦時中、各方面に非常に進歩したる技術の国民生活内への即時応用

ソニーという会社の本質は、過去の成功体験や教訓に「解」を求めないことにあると思っている。つねに、未来に、自分の目で見つめる未来の中に「解」を求めてきた会社であると思っている

ソニーが二〇〇四年に韓国のサムスン電子と特許のクロスライセンス契約を結んださい、サムスン側がもっとも欲しがった特許のひとつにＤＲＣがあった（中略）それほど社外からの評価が高いＤＲＣだったが、当時社長だった中鉢良治氏や中川裕氏（同・副社長）、木村敬治氏（ＥＶＰ＝専務に相当）らソニーの日本人経営首脳は「Ａ３研究所は不要」で一致し、そしてそれは実行された

経営者の最大のメッセージは人事である

かつてストリンガー氏は私にソニー入社の動機のひとつを、こう説明した。「（ＳＰＥ問題で）ソニー全体が『米国人は、ただただ欲深いだけだ』と思ってしまったことは分かっていましたから、その米国人観を変えることも私の仕事だと思った」しかしいまなら、私はこう言葉を返すだろう。「いえいえ、ストリンガーさん。あなたもソニー米国の役員たちも、十分に欲深い人たちですよ」

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『さよなら！僕らのソニー』立石泰則・著　文藝春秋http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4166608320
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◆目次◆

第一章　僕らのソニー
第二章　ソニー神話の崩壊
第三章　「ソニーらしい」商品
第四章　「技術のソニー」とテレビ凋落
第五章　ホワッツ・ソニー
第六章　黒船来襲
第七章　ストリンガー独裁
最終章　さよなら！僕らのソニー

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【海外大富豪の金銭哲学】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4799100823
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本日の一冊は、富裕層の資産運用、継承などのコンサルティング業務を行い、海外富裕層の資産運用事情にも詳しい著者が、資産100億円以上の「ウルトラ・リッチ」の金銭哲学をまとめた一冊。

かの有名なロスチャイルド家の家訓《concordia》《integritas》《industria》や、ジョン・Ｆ・ケネディーの「飛行機に乗るときはエコノミーで」という家訓、ロックフェラー家の初代ジョンが若者向けの講演で語った内容など、じつに興味深い教訓が、短い文章の中に収められています。

・収入減をひとつにしない
・ロープロファイル（目立たないこと）
・良き女性と結婚しなさい
・使用人の子どもにもお祝いを

といった言葉は、善く生きるためのヒントでもあり、また自身の資産防衛やレピュテーションマネジメントの要諦でもあります。

一代で財を成すことは、運が良ければできますが、問題はそれをどうやって継続させていくか。

教えのほとんどは、きわめてベーシックなことですが、人が豊かに生きていくために、守らなければならないことばかりです。

名著『となりの億万長者』や、昨年のベストセラー『年収１億円思考』と併せて読めば、さらに理解が深まると思います。

※参考：『となりの億万長者』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4152081082

※参考：『年収１億円思考』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4766784863

ぜひチェックしてみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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お金がない人は、稼ぐ努力をするより、もらうことに精を出す

お金をたくさん稼げない人は、自分よりもっと多く稼ぐ人を妬み、自身よりぜいたくな消費生活にあこがれて一生を送る

長く続くファミリーは「語り伝え」がしっかりしている

富裕ファミリーとして、世界的にその名を知られるロスチャイルド家には、家訓として、《concordia》《integritas》《industria》という３つのラテン語の言葉が伝えられています。concordiaとは、互いが足並みを揃え、理解し合い、調和を保つことをいいます。integritasとは、強い倫理原則に基づいて行動するように、人格面での完璧さを持つことを指します。industriaとは、熱心に働くこと、つまり勤勉や精励を意味しますが、態度が勤勉であればいいだけでなく、結果としてなにかをつくり出すように、という実利性が求められています

死の床のまわりに息子たちを集めたスキタイの王は、矢の束を息子たちに渡します。しかし、誰もその束を折ることはできません。すると、王はその束をほどき、１本ずつに分かれた矢がたやすく折れることを示したのです。この逸話を語った後、マイヤーは息子たちに、結束している限り、君たちは強いが、離ればなれになれば、君たちの繁栄の終わりが始まると述べました

分けておくだけでもダメ、結束し合うだけでもダメ。両方あってこその強さなのです

ファミリーの「絆」はお金では強くならない

アメリカの第35代大統領を務めたジョン・Ｆ・ケネディーの家にも、「飛行機に乗るときはエコノミーで」という家訓があります

長く続くファミリーは、収入減をひとつに託してしまう怖さを知っています。そのため、当然のことながら収入源を分散させます

彼らはロープロファイル（目立たないこと）に徹します

「この世でもっとも貧しいのは、お金しか持たない人だ。自分の熱き思いや考えを捧げるなにかを、ひとつも持っていないのだから」（ロックフェラー家初代ジョン）

「良き女性と結婚しなさい」（ベンジャミン・フランクリンの片腕として活躍した家系の家訓）

「人は得ることで生計を立て、与えることで人生を築く」（チャーチル）

使用人の子どもにもお祝いを

富裕層の趣味は、不思議と“ハイリスク”

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『代々続くウルトラ・リッチ「お金づかい」の知恵』榊原節子・著　すばる舎http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4799100823
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◆目次◆

第１章　代々受け継がれるファミリーのおしえ
第２章　エピソードから学ぶ「お金づかい」の知恵
第３章　家や土地以外の「資産」にこそ価値がある
第４章　「お金に喰われない」メンタルを養う
第５章　「ファミリー単位」で富を守る

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【クリステンセン、待望の最新作】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4798124710
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本日の一冊は、ハーバード・ビジネス・スクールの教授であり、名著『イノベーションのジレンマ』の著者でもある、クレイトン・クリステンセンが、破壊的イノベーターの５つのスキルを明らかにした一冊。

※参考：『イノベーションのジレンマ』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4798100234

セールスフォース・ドットコムのマーク・ベニオフ、アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾス、イーベイのピエール・オミダイア、リサーチ・イン・モーションのマイク・ラザリディスなど、米国を代表する起業家たちにインタビューをした……ところまでは、よくある話ですが、本書の白眉は、彼らが行った大規模な実験。

75カ国以上の500人を超えるイノベータと、5000人を超える企業幹部のデータを分析し、「イノベータＤＮＡ」と呼ぶ５つのスキル―「関連づける力」「質問力」「観察力」「ネットワーク力」「実験力」を明らかにしています。

興味深かったのは、「成熟し、衰えゆく組織は、一般に実行力の高い企業幹部に牛耳られていることが多い」という指摘。

著者らによると、大企業が破壊的イノベーションに失敗する理由は、「実行力で選ばれた人材が最高経営層を占めることにある」。

おそらく日本を代表する大企業のほとんどはここで指摘されている状態にあり、これを打破するには、経営陣に「発見力」に優れた人物（＝イノベータ）を登用するほかありません。

では、この発見力を高めるためにどうすればいいのか？

本書では、偉大な起業家たちの事例を紹介しながら、この「発見力」を高める方法を説いています。

イノベータを目指す方、起業家として成功したい方に、ぜひ読んでいただきたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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アップルの有名なスローガンを借りるなら、イノベータは「人と違う考え方をしている（Think Different）」ことがわかった。彼らの思考は、一見無関係に思える物事を結びつけ、独創的なアイデアを生み出すのに長けている

イノベータが人と違う考え方ができるのは、「人と違う行動」をとっているからこそだ。すべてのイノベータが、つねに疑問をもち、現状に風穴をあけるような質問を頻繁に投げかけていた

イノベータは標準的な経営幹部に比べて、質問、観察、ネットワーキング、実験に、ずっと多くの時間を割いていた

アップルの名を一躍世に知らしめたコンピュータ、アップルII。その鍵となったイノベーションの一つは、パソコンは静かであるべきだという、ジョブズの決定から生まれた。このこだわりは、彼が禅と瞑想をじっくり学んだ経験からきている

画期的な飛躍的前進は、多様な領域や分野が交わるところで見られることが多い。著述家のフランス・ヨハンソンは、この現象を「メディチ現象」と名づけた

イノベーティブな著名起業家が、発見力では上位一二％の得点をあげながら、実行力では上位四四％にすぎなかった

「なぜ企業向けソフトウェア・アプリケーションは、アマゾン・ドットコムやイーベイのような仕組みになっていないんだろう。いまはインターネットがあるのに、なぜ昔からやってきたのと同じ方法で、いまだにソフトウェアをインストールし、アップデートしているんだろう」（セールスフォース・ドットコム　マーク・ベニオフ）

「全体と、些細な詳細の間を自由に行き来できる。この動きが、新しい関連性を生み出すことが多い」（スカイプ共同創業者　ニクラス・ゼンストロム）

アノマリーを発見し解消しようとする科学研究者は、それから目を背けようとする者たちに比べて、研究分野をより建設的に発展させる可能性が高い

すべての発見力のなかで、イノベータと非イノベータを最も区別する能力は、実験力

海外生活を少なくとも三カ月以上経験した人は、革新的な新規事業を立ち上げるか、製品を開発する可能性が、そうでない人に比べて三五％も高かった（暮らした国の数が一国増えるごとに可能性は高まったが、二カ国を超えると限界効用は逓減した）

同様に、勤めた産業や企業の数が多い人ほど、イノベーションの実績をあげている確率が高かった。勤務した産業が一つ増えることは、暮らした国が一つ増えることよりも、イノベーションを促す効果が大きかった

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『イノベーションのＤＮＡ　破壊的イノベータの５つのスキル』クレイトン・クリステンセン、ジェフリー・ダイアー、ハル・グレガーセン・著http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4798124710
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◆目次◆

第一部　破壊的イノベーションはあなたから始まる
第一章　破壊的イノベータのＤＮＡ
第二章　発見力その１―関連づける力
第三章　発見力その２―質問力
第四章　発見力その３―観察力
第五章　発見力その４―ネットワーク力
第六章　発見力その５―実験力
第二部　破壊的組織／チームのＤＮＡ
第七章　世界で最もイノベーティブな企業のＤＮＡ
第八章　イノベータＤＮＡを実践する―人材
第九章　イノベータＤＮＡを実践する―プロセス
第一〇章　イノベータＤＮＡを実践する―哲学
結論　行動を変え、思考を変え、世界を変えよ

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【神田昌典が描く未来】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4569797601
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就職難の時代に、狙い目の会社はどこなのか。
ハイパーインフレに備えて、どう資産防衛をしたらいいのか。
もっと会社を伸ばすために、どんな新規事業を始めたらいいのか。

最近、そんなことに頭を悩ますのは、じつはムダではないかという考えを持つにいたりました。

不動産を買って資産防衛をしても、地震が来たり、放射能汚染されたら台無しになりますし、より業績の良い他社に転職しても、合わなければ評価もされない。常に儲かるビジネスを探してウロウロしても、強みがなければ大失敗をしてしまう。

人生に保証がない以上、結局、大事なのは自分がいきいきと楽しんでいるか、ということなのです。

本日の一冊は、これからやってくる激動の時代の生き方を指南した、ひさびさの神田昌典氏の力作。

予測本であり、起業・キャリア本であり、かつ自己啓発書でもある本書は、かつてベストセラーとなった『非常識な成功法則』を髣髴とさせる内容です。

※参考：『非常識な成功法則』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4894514656

冒頭で二〇六七年までの過激な予測をし、その後、歴史七〇年周期説、社会のなかで活躍するヒーローの変遷を説いた「志・能・公・商」理論と話が展開していくのですが、これがじつに興味深い。

時代の価値観の変化を読む視点、祭りや防災をプロジェクトに発展させる方法、行き詰まった「会社」というシステムの次に来るものなど、まさに未来のビジネスのヒントにあふれた一冊です。

神田氏ががん告知を受けていたという話や、上場を目指して結局マネジメントに失敗した話などは、氏を知る人間なら、思わず食いついてしまう内容でしょう。

そして極めつけは、「本当に熱中できる仕事に、リスクはない」という熱い言葉。

これで燃えない人は、もう成功はあきらめた方がいいでしょう。

個人的にも、いい生き方のヒントをいただきました。

ぜひ読んでいただきたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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二〇一二年には、「効率」「情報」の時代が終焉し、「共感」「つながり」の時代へ本格シフト

未来とは選択であり、それは意志によって実現する

重要なことは―歴史とは、ランダムな出来事の連続により創られるのではなく、同じパターンの物語の繰り返しにより創られているという認識だ

二〇一五年の大変革に向けては、誰もが準備しておかなければならない。こういうとき、起こることは決まっている。大富豪が大貧民になるというトランプゲームのごとく、社会がリシャッフルされるのである

現在の価値観で評価されようと頑張れば頑張るほど、二〇一五年になったとたんに、あなたの評価は地に落ちる

四世代がバトンタッチをすることで、七〇年間でひとつの歴史サイクルを創っていきます。その四世代のバトンタッチを、「志・能・公・商」と、私は呼んでいます

新しい価値観は、圧倒的な欠落に気づいたときに、生み出される

今後一〇年間の、私の予想を要約するなら、次の二語になろう。破壊と創造―私たちは、これから、ひとつの社会体制が壊され、ひとつの社会体制が創られる場面に遭遇する

本来六〇年ごとに行われていた「おかげまいり」が、三七年しか経たずにはじまったので、「ええじゃないか」は作為的であったと言われている（中略）大衆の不満のエネルギーをエンターテイメントで逸らし、気づいたときには革命を遂行していた

祭りや防災を言い訳に、いままであまりつながりがなかった、地域の若手人材同士の交流を活発化させるのだ

デント氏の予測法を極めて単純化して言えば、景気は四六歳～五〇歳の人口の増減によって決まるというものだ。この年代は、人生で最もお金を使う年代であり、節約したくても、出費を抑えられない

人口減少社会になると、新技術を支えるのは、若手市場じゃなくて、高齢者市場に変わっていくはずだ

唯一、会社が提供できることは、経験となった。いまや経験は、有能なビジネスパーソンにとって、お金よりも価値を持つ

ボランティアは、新しい世界の扉を開くパワースポットだ

優秀な人材が集まる場所の空気を吸え。生活のためだけに金を稼ぐような仕事には、関わるな

エクス・フォメーションは、これからの時代、個人が成長するにあたって、最もフォーカスすべき概念

本当に熱中できる仕事に、リスクはない

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『2022──これから10年、活躍できる人の条件』神田昌典・著　ＰＨＰ研究所
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4569797601
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◆目次◆

第１章　先が見えない世の中って言うけれど、それは天気予報があるのに知らないようなもんだ
第２章　平成「ええじゃないか」が、なぜ必要か？
第３章　踊る中国　沈む日本
第４章　二〇二四年、会社はなくなる？
第５章　イン・フォメーションから、エクス・フォメーションへ
第６章　四〇代が、時代のはざまに架ける橋
第７章　二〇二二年―再びページを開くとき

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【これぞ給料格差のカラクリ】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4827206945
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「人生は仕入れで決まる」。

これは、土井が自著にサインする時、決まって書く言葉です。

ビジネスマンはみな、頑張ることにより給料を上げようとしますが、頑張って上がるのは本人の実力と成果であって、お給料は、その産業や企業がどんな利益構造を持っているかで決まります。

もちろん、その利益構造は永遠ではありませんし、現在、給与ランキングが高い会社も、いつまでもそれを保っていられるわけではありません。

では、就職・転職するとき、あるいは起業する時、どう考えれば高収入を手にすることができるのか。

それは、給料を決定するシンプルな原理を理解すること、そして現実の給与がどうなっているのか、データを知ることだと思います。

本日ご紹介する一冊は、日本の「理不尽な給料」の実態を、人事・賃金制度コンサルタントの著者が明らかにし、まとめた一冊。

厚生労働省発表の統計データをもとにし、大企業と中小企業の格差、業種別格差、年齢による格差、性別による格差など、この国に現存する格差の実態を、明らかにしています。

土井もこの話は、自著『20代で人生の年収は９割決まる』で紹介しましたが、まだまだ知らない人がいるのは事実。

※参考：『20代で人生の年収は９割決まる』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4479793070

就職・転職、さらには資格を選ぶ際にも、ぜひチェックしておきたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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日本人の賃金は10年以上全く増えていない

年収2000万円超の超高所得者層こそ若干増えていますが、それも人数にすれば微々たるものです。一方で、年収400万円超から1500万円超まで、中所得者層から高所得者層が軒並み減少してしまいました。それに代わって、年収300万円以下の低所得者層が、急激に増えていることが分かります

コンビニのレジ担当アルバイトの時給が低いのは、比較的誰でもすぐに習得できるという仕事の易しさにあると言えます。同じコンビニでも、地方より東京の店舗が高い時給なのは、低い時給だとバイトが集まりにくいという人材の希少価値で説明できます

「１・５％」これが、過去10年くらいの中小企業から大企業までを含めたサラリーマンの年間昇給率の平均値です

実は、2001年からの利益改善額に比例して伸びていったものがあります。上場企業の配当金です

厚生労働省発表の賃金構造基本統計調査によると、社員数1000人以上の大企業の平均年収は587万円。これに対して、社員10名から99名までの中小企業の平均年収は374万円

一番高い「電気・ガス・水道業」は平均年収で約705万円。一方でホテル・外食産業など「宿泊・飲食サービス業」は約332万円。実に、２倍以上の差となっています

◆平均年収1000万円以上の企業19社中、総合商社６社、テレビ局４社

三菱東京ＵＦＪ銀行の平均年収は796万円。三井住友銀行は749万円、みずほ銀行に至っては671万円と、給与水準だけでいえば、フツウの大会社になりました

狙いは、高い給料で就職人気ランキングの低い会社

厚生労働省の調査では、医師の平均年収は、平均年齢39.3歳で1140万円。これに対して、看護師は平均年齢37.5歳で、年収469万円

最難関「公認会計士」が失業者養成資格へ

100人以上の企業平均では、男性社員のうち役職者の割合は30・２％

国家公務員である国立大学の教授などの教員の平均年収は883万円、対して地方公務員である小学校・中学校の教師の平均年収は742万円

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『理不尽な給料』山口俊一・著　ぱる出版
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4827206945
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◆目次◆

第１章　なぜ給料は“仕事の成果”で決まらないのか
第２章　中小企業社員は優秀でも、大企業社員には勝てない
第３章　20代は優秀でも、50代には勝てない
第４章　看護師は優秀でも、医者には勝てない
第５章　オンナは優秀でも、オトコには勝てない
第６章　派遣社員は優秀でも、正社員には勝てない
第７章　サラリーマンは優秀でも、公務員には勝てない

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【全米ベストセラーの時間術】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532317614
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会社を始めて７年。そろそろ長年の習慣が積もり積もって、時間の使い方に非効率な部分が目立つようになってきました。

この機会に思い切って自分の時間の使い方を見直そう、と思って手に取ったのが、この『「ダラダラ癖」から抜け出すための10の法則』です。

この本は、日本経済新聞出版社が出している「ベストオブビジネス」シリーズの最新刊で、同シリーズは、アメリカでバイブルとなっているビジネス書のロングセラーをそろえた、地味ながら「ハズさない」シリーズです。

―時間という資源がほかの資源と違っている点を一つあげるとすれば、それは、使わなくてもどのみち消えてなくなるということだ。

どんなに活躍している人でも、どんなに主体的に自分の人生をコントロールしてきた人でも、やがて忙しくなってくると、予定に振り回されるようになる。

本書は、われわれがどうすれば時間を主体的にコントロールできるのか、その原則と秘訣をまとめた一冊です。

＜自分自身をもう一度自分の管理下におくためには、より適切な新しい習慣を採用しなければならない＞
＜われわれは「充分な時間」を持つことはない＞

といった戒めに始まり、

＜「嫌いな仕事」から手をつける＞
＜一日三〇分の「静かな時間」を必ず予定に組み込む＞
＜同じ作業は同じ時間にまとめて処理する＞

などといったノウハウまで、じつに有用な時間管理のポイントが書かれています。

なかでも参考になったのは、＜早く正確に仕事をするために絶対やってはならない「７つのタブー」＞の部分。

おかげで、仕事において絶対に優先させなければならないこと、後回ししてはいけないことが、はっきりしました。

ビジネスパーソンの時間管理のバイブルとして、ぜひ手元に置いておきたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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三〇代は、仕事を築く時期でもある。会社は三〇代が三〇代なりに積み重ねたものと、なにがしかのプラスアルファを期待する。「ポテンシャル」では、もはや充分ではないのである

やがて気がつくと、もう四〇代である。子供たちは自分の足で歩きはじめる。まだ家に残っている子供たちも精神的に自立し、次第に親を必要としなくなる

五〇代になると、興味深い変化が起こりはじめる。子供たちが大きくなってしまって、自分自身の趣味を開発する時間が増えるのである。いわゆる一生の仕事は、たいてい五〇代の半ばがピークである

生命保険会社は六〇代について、ある冷酷な統計値を報告している。六二歳以後に死ぬ人たちの半数は、退職して一年半の間に死ぬというのである。仕事あっての自分という人がいかに多いかということである

大切なのは、自分が真っ先にやろうとしていることがほんとうに最も大事なことかどうかを確認することである

意志の疎通を欠く、勘違いをする、反目する、相手の気持ちを傷つける、相手の期待を裏切るといったことはみな、時間の浪費を招く元凶である

「一杯のコーヒー」と引き換えに“一日のスタート”をだいなしにするな

新しい習慣を身につけた時の自分を想像してみる

時間の「値段」を計算して「不採算タイム」をゼロにする

「ノー」と言える時に言わない──それだけで時間は大量に消費される

アイゼンハワー将軍は行動とその重要度について、よく部下たちと議論したという。彼によると、重要なことと緊急なことは反比例することが多い

人が他人にやってくれと頼むことは、全部が全部大切だとは限らない

人は不慣れな仕事より慣れた仕事を先に手がけがちである。やり方のわからない仕事を先にやりたがるという人はあまりいない。しかし、新しい技術を必要とする仕事には重要なことが多く、それを後回しにしていると悪い事態を招くことになる

一日三〇分の「静かな時間」を必ず予定に組み込む

同じ作業は同じ時間にまとめて処理する

◆早く正確に仕事をするために絶対やってはならない「７つのタブー」
※一部紹介
１．問い合わせに対する答えの遅れ―顧客を失いかねない
２．機械の修理サービスの遅れ―故障して、かえって高いものにつく
４．歯医者への行きそびれ―義歯で我慢することになりかねない
７．自分にとってほんとうに大事なことの一日延ばし
―人生を豊かなものにしそこなう

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『「ダラダラ癖」から抜け出すための10の法則』メリル・Ｅ・ダグラス、ドナ・Ｎ・ダグラス・著　日本経済新聞出版社
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532317614
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◆目次◆

第１章　「仕事のできる人」が実践する時間の上手な作り方
第２章　「コマ切れ時間」を一つに集める
第３章　仕事の「流れ」を加速する「ひと工夫」
第４章　仕事が格段にはかどる「優先順位」のつけ方
第５章　「浪費時間」を再生する方法
第６章　頭のいい「仕事計画」の立て方
第７章　「いざという時」のために使える時間を貯金する
第８章　最短時間で最大の結果を生む「速・仕事術」
第９章　「ゴール」を作って「引き延ばし癖」を克服せよ
第10章　「時間習慣」が人生を豊かにする

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【文章改善のヒント】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4471191179
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本日の一冊は、ビジネスマンのための文章術をまとめ、ベストセラーとなった『伝わる！文章力が身につく本』の待望の続編です。

※参考：『伝わる！文章力が身につく本』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4471191160

前作は、主語と述語が遠くに配置されているためわかりにくい文や、修飾語句の置き方を間違っているため誤解を招く文、難しい言葉と易しい言葉が混在している文など、いわゆる「残念」な文を紹介し、その改善例を示していました。

今回も一部、文章の改善方法を示していますが、メインとなるのは、文章をかたくする／やわらかくする、ニュアンスの異なる言葉を使い分ける、などといったワンランク上の表現法です。

「決まり」と「しきたり」の違い、「世間」と「世の中」の違い、「しつこい」と「しぶとい」の違いなど、微妙な違いをはっきり理解できる、有用な内容です。

ベストセラーの続編のほとんどは、期待外れに終わるものですが、本書は今回も「当たり」です。

なかでも有用だったのは、４章の「眼前の光景を描写する」「形状を中心に“物”を説明する」の部分。

パワーポイントがなくても、きちんとビジュアルや雰囲気、臨場感を伝えられるようになるために、ぜひ押さえておきたいノウハウだと思いました。

文章が苦手な人は、ぜひチェックしてみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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【原文】
その日が満月と知ったきっかけは、月が満ちて空が明るくなってい
たことに気づいたわけでなく、ニュースで知ったのだった。
↓
【改善例】
その日が満月と知ったのは、空を見たからではなく、ニュースによってだった。
※原文には、構文の乱れ、同語・同義の反復といった問題点が１文中に混在していました

【原文】
スポーツの実況はテレビ、ラジオ中継についてくるが、それによって会場、選手の様子などを知ることができる。
↓
テレビやラジオのスポーツ番組の実況中継は、会場の雰囲気や選手の動きを生々しく伝えてくれる。
※原文の「知ることができる」では、“実況中継らしさ”がありません

自分の体験・判断を安易に一般化しない

・関係者の間──規約（「町内会の規約」など）
・官公庁や企業──規定（「服務規程」など）

◆「こと」は個人、「もの」は一般
・「貴重な落としものを届けてもらえるとは、実にうれしいことだ」
→個人の意見
・「初孫の誕生は、実にうれしいものだ」
→一般論

「感心する」は上から目線で使う

忖度する：他者の気持ちをおしはかる

端無くも：端無くも目撃されてしまった。（ふと。思いがけず）

おおよその数量や程度を表す助詞に「くらい（位）」「ほど（程）」「ばかり」があります。意味はほとんど同じですが、丁寧さの印象が違います。「くらい」が最も平易で幅広く用いられ、「ほど」はやや古風で、「ばかり」がより丁寧です

◆「即して」と「則って」の違い
「即」には「位置につく／ぴったりついて離れない／すぐに」という意味があります（中略）一方、「則」は「手本／きまり」を意味します

顔役（仲間の中の代表者、主役）：彼は地元ではなかなかの顔役だそうだ

目をむく（怒りで目を大きく見開く）：嘘をついた部下に課長は目をむいた

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『伝わる！文章力が豊かになる本』小笠原信之・著　高橋書店
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4471191179
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◆目次◆

第１章　洗練された表現へ高める
第２章　多様な表現を使い分ける
第３章　言葉の使い分けを身につける
第４章　要領よく描写する、説明する
巻末付録　知って役立つ表現集

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【大震災で見えたこと】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822248747
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出張で東北に来ているということもあり、本日は東日本大震災後の復興をテーマにした書籍をご紹介します。

『お客様を呼び戻せ！東日本大震災サービス復興の証言』は、震災直後でも、ほとんど客が減らなかった、あるいは客足の回復が早かった13社を取り上げ、その取り組みと経営思想を紹介したもの。

緊急事態の情報共有、社員との団結心を強める方法、お客様や取引先、地域とのかかわり…。参考にすべき点はいくつもあります。

読んでいて大切だな、と感じさせられたのは、何が何でもスタッフの雇用を守ることと、危機における優先順位づけ、さらにはお客様との絆です。

紹介されている13社は、いずれも従業員が危機状態にもかかわらず一致団結してよく働き、経営者はこれまでの優先順位を見直しています。

また、震災直後の経営を支えてくれたのが常連客というところが多く、逆に集客を他社に丸投げしていることろは、ダメージが大きかったようです。

危機にあって、初めて大切なものが見えてくる。それは、人生でも経営でも同じだと思います。

本書は、そんな大切なものに気づいた経営者たちの記録。

経営の原点を見直すために、ぜひ読んでいただきたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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情報がないと人は不安になります。連絡が取れないことが、どれほど状況を深刻にさせるのか、改めて認識しました

雇用が守られれば、人は何とか踏ん張ります

「震災後、初めて暖かいものを食べた」。こういう言葉を聞くと、今回、自分たちに何が求められているのか、再確認できました
▲以上、南三陸ホテル観洋（宮城県南三陸町）

非常事態なので、スタッフ一人ひとりと面接しました。苦渋の決断だったのですが、７月まで定額の給料にしてもらい、覚書に署名してもらいました。その代わり、食事は旅館が提供する。住宅ローンを抱えている人には、銀行とかけあって返済を猶予してもらうように言いました

営業中は、時間のある人からバラバラに食事をしていましたが、休業中は全員一緒に食事を取れたので、スタッフ同士の信頼関係やチームワーク、団結力が高まった感じがします

こんな機会に掃除してみると、今まで気づかないところが汚れていることが分かりました。お客様がいると忙しくて、なかなか気づきません

まかない飯といえども、料理人が手を抜いてしまうと、それを見たスタッフが「このレベルでいいか」と思ってしまう
▲以上、湯主一條（宮城県白石市）

普通に考えれば、震災で客が減るので、売り上げが急落する。でも、コストは変わらないから、当然の結果として赤字になります。だから、営業時間を延ばしてみたんです。すると、これまで取り込めなかったお客様が来るようになりました

病院のカルテを参考に、独自のシステムを作った。どんな客が来て、誰が対応し、どんなカットをしたのか。そして、客は再び来店したのか。結果が出ると、店に激震が走った。父が「彼を見習え」と言っていたベテラン理容師が、実はあまり稼いでいないことが分かった。また、ある理容師は「このカットが得意だ」と自信を持っていたのに、そのヘアスタイルに刈った客は店に戻ってこない

地震が起きた後、従業員から「可哀そうに」と思われるぐらい働こうと考えました（中略）愛情をかけて、同情をもらうんです。同情されるほど働いて、はじめて社員が一生懸命働いてくれる
▲以上、オオクシ（千葉市）

一つを動かす時は、もう一つを止めてエネルギーを蓄えるのです。何かをやれば、他は休む。何でもやるのではなく、効率的に動かすわけです。それがハイブリッド経営です
▲以上、ホテル風早（大分県日田市）

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『お客様を呼び戻せ！東日本大震災サービス復興の証言』内藤耕・著　日経ＢＰ社
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822248747
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◆目次◆

証言１　守り抜いたこと
私たちはもっと強くなれる
四つの価値を高めていく
そして従業員だけが残った
本当のお客様は誰か
ミルフィーユのように積み上げる
料理人だからできること

証言２　気づいたこと
本業を「社会貢献」にする
創造できる市場は大きい
普段の生活が大事です
お客様の変化が加速する
仕事を思い切って絞り込む
問題を早期発見できる会社に
失った売り上げは「安かった」

解説：平時の備えが有事に生きる

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【動物行動学で学ぶマネジメント】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4140815159
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本日の一冊は、コロラド州立大学教授で、自閉症の動物学者、テンプル・グランディンによる全米ベストセラーの邦訳。

「絵で考える」という独特の資質を生かして動物の通訳を行う著者が、動物と接する方法を考察した一冊で、マネジメントにも通じる大事な考え方が示されています。

「探索」「怒り」「恐怖」「パニック」といった、動物と人間に共通する情動システムを紹介し、どんな環境を整備すれば動物が幸せになるか、どう接すれば動物の生産性が上がるか、解説しています。

・どんなにすばらしい環境でも、閉じこめられれば抑圧になる
・刺激の乏しい環境におかれると、「探索」システムが異常に活発になる
・「待て」と「おあずけ」を教える
・学び方を学習すると、自分から行動するようになる

いずれも動物の話ではありますが、職場でのマネジメントや家庭教育のヒントとしても読むことができます。

動物によって個体差はあれど、求めている「幸せ」の本質は同じ。

まさか、動物からマネジメントのヒントをいただくとは思ってもいませんでした。

読み物としても、じつに読み応えのある一冊です。

ぜひチェックしてみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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何かを手に入れたいという「探索」の情動は、目標を達成する原動力になる

人はなじみのあるものにも好奇心をもつことがあるが、興味があるのは自分がまだ知らない面だけだ

パンクセップ博士によると、「怒り」という情動は、捕食者につかまって身動きできなくなった経験から進化した。「怒り」は、敵につかまった動物に爆発的なエネルギーを与える。猛烈にもがき、相手が手をゆるめたすきに衝撃を与え、逃げおおせるのに必要なエネルギーだ

どんなにすばらしい環境でも、閉じこめられれば抑圧になる。すきがあれば、すぐに逃げ出そうとする動物は少なくない

刺激の乏しい環境におかれると、「探索」システムが異常に活発になるのではないだろうか

オオカミの子どもは、人間の子どもと同じように攻撃と服従の行動を発達させる。オオカミも人間も、幼いうちは相手にそれほど大きな損傷を与えることができないので、おとなより乱暴にふるまえる。まず攻撃の行動を発達させて、身を守る方法を身につけるのだ。次に服従の行動を発達させ、もっと年をとって体が大きくなると、ほかの若者やおとなとの争いに立ち入らない方法を身につける

私も、家に閉じ込められた犬が、外に出ようとして扉や窓のブラインドをかじっているビデオを何度も見たことがある。飼い主が家にいるときに、そんなことをする犬はいない。家具をかじる原因は分離不安だ

子犬に欲求不満を我慢させる訓練でいちばんいい方法は、マッコネル博士によると、「待て」と「おあずけ」を教えること

野生の動物を訓練するには、正の強化を使うしかない

「恐怖」システムは「怒り」システムを活性化することがある

報酬になるのは、その物自体ではなく、それを期待している時間だ

正の強化を使えば、動物は突然「わかる」―何かをしたらいいことがあると気づく。これは、動物心理学者の用語で「学び方の学習」と言う。動物は学び方を学習すると、自分から行動するようになる

善良な畜産従事者の牛は、乳の生産量や体重、生まれる子牛の数が多い

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『動物が幸せを感じるとき』 テンプル・グランディン、キャサリン・ジョンソン・著　ＮＨＫ出版
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4140815159
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◆目次◆

１．動物の幸せ
２．犬
３．猫
４．野生の動物
５．動物園
６．馬
７．牛
８．豚
９．ニワトリ

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【アーカー教授が提唱するブランド・レレバンスとは？】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532317509
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本日の一冊は、カリフォルニア大学バークレー校ハース経営大学院で名誉教授、電通の顧問も務めるブランド論の大家、デービッド・Ａ・アーカー教授による最新のブランド論。

成熟化した日本市場、そしてiPod、iPhoneなどを投入して成功したアップルの例を見ていて思うことですが、やはり、広告やコピーだけで爆発的な販売を期待するのは、無理がある。

伝え方以前に、良い商品を作ること、そしてできれば、これまでになかった革新的な新商品、さらには消費者に貢献する「新カテゴリー」を作るべきです。

本日の一冊は、そのカテゴリーの創り方と、新カテゴリーでリーダーとなり、勝ち続けるための戦略、「ブランド・レレバンス戦略」を解説した一冊（「レレバンス」は関連性の意）。

アサヒビールが「スーパードライ」を投入して市場を一新したように、またトヨタが「プリウス」を出して「コンパクト・ハイブリッドカー」という新しいカテゴリーを作ったように、新カテゴリーの創出は、成功すれば独り勝ち、すなわち高利益を期待できる画期的戦略なのです。

ただ、もちろんのこと、成功すれば追随する企業が現れてくる。

本書では、そんな競合に悩まされている企業のために、参入障壁を設ける方法から相手を陳腐化する方法まで、幅広く深く戦略を解説しています。

正直言って、競合には読ませたくない一冊。そして競合を蹴散らすためには、必須の一冊です。

革新を求める経営者には、ぜひ読んでいただきたい名著です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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ブランドは多額の予算をかければ大掛かりなマーケティングを行うことができるが、製品やサービスの新しいカテゴリーあるいはサブカテゴリーの形成を導くことができなければ、そしてライバルが意味や存在感を失うような新しい分野を誕生させることができなければ、市場に何の影響を与えることはできない

ブランドが衰退するのは、ブランドの約束を実現する能力を失ったから、あるいは利用者のロイヤルティに陰りが出たからではなく、レレバンスが失われたからだ

既存市場で競争する方法は二つある。消費者に選ばれるブランドになる「ブランド選好モデル」か、競合他社の市場の関連性を失わせる「ブランド・レレバンスモデル」だ

競合企業がブランド選好戦略をとっている市場は、通常は利益率が非常に低くなりがちである

ブランド・レレバンス戦略とは、新しいカテゴリーあるいはサブカテゴリーが形成されるような革新的な新商品を創造することである

Ｗ・チャン・キムとレネ・モボルニュが一〇八社の戦略的な動きを調べたところ、そのうち新しいカテゴリーを形成したと分類された一四％の企業だけで、一〇八社全体の売り上げ合計の三八％、利益合計の六一％を構成した

米国では、経済の活力のほとんどは新規事業から生まれている。実は一九八〇年から二〇〇八年まで、雇用創造が雇用喪失を上回ったのは、設立五年未満の企業であった

どのようにすれば模範ブランドになれるのか。それにはいくつかのポイントがある。まず大事なのは、ブランドではなくそのカテゴリーあるいはサブカテゴリーの認知獲得を促進することだ

消費者は購買意思決定の最適化を行うのではなく、完全な情報の代理情報や結果を暗示する手がかりといったものに依存するのだ

購入時の検討対象群に劣った選択肢が入ってくると、既存のブランドの魅力が増すことがある

意図していなかった新しい用途を探る

グローバル・リバース・イノベーションとは、インドや中国など新興市場向けに単純で安価な製品を開発し、それを欧米のような先進市場に導入すること

市場を変えるための典型的な方法は、パーツごとのコンポーネントからシステムへと移行することだ

新しいカテゴリーあるいはサブカテゴリーには、本格的もしくは変革的なイノベーションが伴う。それはつまり、話題性がある、報道価値があることを意味する

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『カテゴリー・イノベーション』デービッド・Ａ・アーカー・著 日本経済新聞出版社
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532317509
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◆目次◆

第一章　ブランド・レレバンス
第二章　「ブランド・レレバンス」を理解する
第三章　ケース・小売業界のカテゴリー・イノベーション
第四章　新しいコンセプトを見つけ出す
第五章　コンセプトの評価
第六章　カテゴリーあるいはサブカテゴリーを定義し、管理する
第七章　参入障壁を構築し、差別化を持続させる
第八章　激動する市場でレレバンスを維持する
第九章　カテゴリー・イノベーションを支える組織とは

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