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【】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4479792163

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本日の一冊は、ベストセラー『すごい会議』の著者、大橋禅太郎さんが、「すごい会議」の実行手順を詳しく紹介した注目作です。

※参考：『すごい会議』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4479791183/

この大橋さんの「すごい会議」は、アップルやリクルート、Ｐ＆Ｇ
などが採用している会議方式で、すごいところでは売上17億円から
480億円になったところも存在します。

それほど戦略やコミュニケーション、人材活用は重要なことという
わけですが、わかっていても具体的にどうすればいいかはわからな
いことがほとんどです。

今回の本は、実践編という位置づけもあり、実際にどうすればいい
かが、かなり突っ込んで書かれています。

メンバーを会議に招へいするためのポイント、メンバーの役割分担、
会議のルール、成果が出るコミュニケーションのコツ、コミットメ
ントや進捗確認など、じつに細かく書かれており、薄さの割に読み
応えがあります。

また、土井は通常、書き込み式のワークがあってもやらないのです
が、本書のワークは、仕上げれば経営上の問題や解決策が見えるよ
うになっており、かなり有用。経営者なら思わず手が出てしまうはずです。

「すごい会議」を実行するためのプロセス・ステップはかなり細か
く、また書き込みながら進めた方が効果が高いので、本当に興味の
ある方はぜひ購入して読むことをおすすめします。

いち経営者として、本当に気づきの多い一冊でした。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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覚悟とは、「情熱」「投資する時間」「自腹のお金」の量で測ることが可能

投資する覚悟のない目標を、メンバーに提示してもうまくいきません

会議は、「意思決定をする場」「約束を尊重する場」「問題を解決する場」

◆会議の招待状に明記する４点のポイント
１．自分がこの会議を通じて得たい成果
２．参加者に期待していること
３．会議のスケジュール
４．会議のルール

自分が本気で何を手に入れたいのかを決めて、メンバーに手紙を書
く。そうすると、それによってあなたの本気度がメンバーに伝われ
ば、彼らはどんな貢献ができるかを考え始める。もし、それでも考
え始めないようなメンバーが存在していたら、あなたはリーダーと
して、メンバーから信頼・尊敬されていない可能性がある。手紙を
出して招待する前に、自分が改善して直すべき言動はすべて改めておく

アイディアが出そうな会議室でやることが、会議の結果に大きな差

◆司会者の条件
１．スピーディーにテンポ良く進行ができる人
２．ビビらず度胸がある人
３．ジョークが言える人

たとえ失敗しても、１年後に失敗するより、１年前に失敗したほう
が、私と会社は確実に速く成長する。先延ばしにしない

「すごい会議」では、普段許していることを許さない。たとえば、
・質問に対して「わかりません」を許さない
・時間に遅れてくることを許さない
・何の提案もないコメント、批判を許さない
・期日が決められない行動、計画を許さない
・「検討します」「検証します」「分析します」は許さず、「何の
ための検討か」をはっきりさせ、それがうまくいったかどうかがわ
かるメジャーメント（効果測定）を入れる

「どのようにすれば～だろうか？」をパワフルな表現に変換してもらう

ひどい真実を知ると、そこから自由に発想が広がる。そして今まで
にないパワフルな解決策が生まれてくる

戦略的フォーカスは、３行の文章で表現する。
１行目には、６カ月から１年以内の日付を入れる
２行目には、効果測定できる経営指標を入れる
３行目には、２行目の経営指標が手に入ったら自分たちにとってど
んな価値があるかを入れる

戦略的フォーカスの期日までに、マイルストーンを何個か置きます

信頼とは裏切られるかもしれないけど、自分が期待していることを
その人が理解していて、問題が起きた時にその人が解決してくれる
のを期待していることだ

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『秘伝すごい会議』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4479792163
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┃▼目次▼
┃　
┃　◎1日目に行なうこと
┃　Step1. 経営の意思を明確にする
┃　Step2. 成功をもたらすドリームチームを創る
┃　Step3. 選出したメンバーを招聘する効果的なやり方
┃　Step4. 成果の出る会議室の作り方
┃　Step5. 司会者の決め方
┃　Step6. 会議をうまくスタートさせる
┃　Step7. 現時点での問題を前向きな形で棚卸する
┃　Step8. 戦略的フォーカスの設定
┃　Step9. 担当分野を明確にして、共感する
┃　Step10.担当者が自らの担当部門の戦略を建て、全員が理解し共有しサポートを得る　
┃　Step11.1日目のクロージング
┃　
┃　◎2日目に行なうこと
┃　Step12.2日目までにすること
┃　Step13.2日目の初めに行なうこと
┃　Step14.オペレーティングプラクティス(行動指針)の合意
┃　Step15.戦略的フォーカスと役割分担のレビュー(見直し)
┃　Step16.コミットメントリストのレビュー(発表し、他からの同意を得る)
┃　Step17.問題解決
┃　Step18.2日目の最後
┃　Step19.3日目以降で決まる
┃　Step20.メンバーをうまく巻き込む
┃　
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

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